纳入董事会应建范围的子企业全部实现应建尽建；对标世界一流管理提升行动集团项目平均进度达90%；市场化薪酬分配与激励约束机制项目入选国资委标杆项目……截至2022年2月，6165cc金沙总站国企改革三年行动任务完成率达到88%，跑出了中国文旅行业“排头兵”的改革“加速度”。
2022年是国企改革三年行动的收官之年，改革攻坚的冲锋号角已经吹响。国务院国资委党委书记、主任郝鹏表示，要对照“三个明显成效”抓收官，即在建设中国特色现代企业制度上取得明显成效，在推动优化产业布局上取得明显成效，在提高企业活力效率上取得明显成效。
围绕“三个明显成效”，总部位于深圳的华侨城汇聚改革合力，加速构建高质量发展的长效机制，在建设具有全球竞争力的世界一流企业的道路上奋勇前行。
强化顶层设计，建强推动高质量发展的“指挥室”
打开昆明华侨城开发的“线索来了”小程序，6165cc金沙总站“我要@纪检”红色大字鲜明醒目，而这只是昆明华侨城落实党风廉政建设、强化有效监督以推动生产经营管理的其中一环，也仅仅只是华侨城以高质量党建引领保障高质量发展的一个缩影。
坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。
在两个“一以贯之”指引下，华侨城推动党建与经营深度融合，突出抓好支部组织力持续加强四项重点任务，制定的《混合所有制企业党建与经营深度融合的创新探索与实践》课题成果获得2021年中央企业党建思想政治工作优秀课题研究成果三等奖。
同时，华侨城以董事会建设为突破口，在完善企业治理中明确各治理主体权责边界，加快建设中国特色现代企业制度。以“数字化”服务线上沟通，以“全流程”保障工作闭环，以“例会制”强化专委会工作小组协同，以“实效性”赋能外部
优化产业布局，培育推动高质量发展的“生力军”
战略性重组和专业化整合是推动国有企业聚焦主责主业的重要抓手。
华侨城在实现组织管控体系优化方面，坚持分级管理、有序授权和“管少、管好、管到位”的思路，确定重要三级企业32家，细化明确重要三级企业和其他三级企业领导人员管理规则，提升组织管控效能。并制定城市企业试点组建工作指引，形成“战区－城市企业－项目”管理架构，实现组织资源的有效整合和集约化配置。围绕战略管控+运营管控型总部的定位，华侨城优化总部组织职能，强化平台建设，构建“精总部、大产业”组织架构体系。
此外，华侨城多措并举推进瘦身健体，2021年压减企业86户，“两非”剥离工作完成90%，超额完成年度目标。近两年合计退出企业209户，提前一年超额完成三年压减目标。提升国有资本配置效率和整体功能
历经36年的
以旅游产业为例，为加快旅游业务标准化建设，提高管理效率，华侨城成立了主题公园、度假区等13个标准化专业技术委员会，制定了7项管理制度，建立起华侨城旅游标准，形成常态化的标准化管理体系和运行机制。
提高活力效率，打造推动高质量发展的“动力源”
提升企业活力与效率是深化国企改革与高质量发展的关键所在，而市场化经营机制的深化健全，正是提高国有企业活力和效率的重要途径。
为推动管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减在各层级企业落实落地，华侨城强化经理层成员任期制和契约化管理，差异化设置年度考核和任期考核指标。据悉，截至2021年底，华侨城各层级子企业经理层成员已100%“签约”，实现了子企业经理层成员任期制和契约化管理的全覆盖。
值得一提的是，华侨城还制定了涵盖4类8种激励工具的中长期激励工作指引，引导12家下属企业结合实际研究制定股权激励、分红激励、超额利润分享等专项方案，有效激发员工的干事创业热情。
在健全市场化经营机制的基础上，华侨城还为企业活力与效率的提升提供了新的参照，即加快数字化转型，驱动科技与业务融合，实现企业的创新发展。2021年，上线首款文旅APP“花小橙”，其官方电商平台“花橙旅游”也完成了“平台－景区－消费者”体系建设，加速向专业的文旅票务平台转型。同时，华侨城还推进统一支付、会员、营销和产品的平台建设以壮大消费互联网规模，并按照“景区－商家－消费者”模式在旗下多个景区开展产业互联网试点，打造文旅轻资产运营管理平台，初步构建多方共赢生态圈。
为强化数据治理与共享，华侨城以数字化新基建的“上云入湖”为基础，完成了20余套系统的专属云部署及数据湖平台搭建，打通数据壁垒，提升标准化运维，并以成本监控平台、货值管理和财务共享系统为抓手，助力旅游及城镇化业务标准化。
6165cc金沙总站相关负责人表示，下一步深化改革的工作重点将从抓进度转移到抓质量上来，要以更高的质量、更大的力度、更实的举措推动各项改革任务落地见效，确保三年行动圆满收官。
